如果领导层和管理层都能学习这些规则，按照规则做事，并怀着坚定的信念坚持不懈地做下去，那么任何一家公司都将有机会建立起仆人式领导概念的创立者罗伯特.格兰烈喜欢称呼的那种“超级公司”。以下是他对这种企业的描述:超级公司与其竞争对手的区别，并不是通常区分公司时使用的那些方面的东西，如卓越的技术、更敏锐的市场分析能力以及更好的财政基础等等，而是其对公司梦想的非传统性思考一公司希望成为什么样子、公司如何确定重要事情的优先顺序以及公司如何组织起来提供服务。超级公司拥有革命性的理念和自我形象。

它对其梦想的非传统性思考(往往》源自一种解放性愿景。为什么解放性愿景如此罕见?因为一个强大的解放性愿景是难以实现的。不过，实践的困难只是问题的一半。另一半是，有天赋概述这一愿景并有说服能力进行阐述的人，很少会有尝试的勇气和强烈的愿望。那些拥有透彻先知之见的仆人式领导者，能够领悟到那些解放性愿景，从而让一个充满爱心的服务型社会赖以生存。但是，社会也要给他们一定的生存空间。

至于先锋集团在何种程度上才能满足超级公司的定义，我已把这一问题的评判留给了比我更睿智，更客观的人了。当然，我希望先锋集团确实能够成为超级公司。不过，我可以毫不犹疑地说，只要我们进行非传统性思考一先锋集团希望自己成为什么样子、先锋集团如何确定重要事情的优先顺序以及先锋集团如何组织起来向客户提供服务，那么成为超级公司将是顺理成章的事情了。

价值利润链

到现在为止，我深信其他公司，不管它们是共同基金公司、其他金融机构，还是(甚至是)商品制造商和服务提供商，它们都可以从先锋集团这一案例中学习 到很多东西，这或许是不言自明的。而且我可以很高兴地说，持有这种想法的人并非只有我一人。在《价值利润链》( Value Profit Chain)一书中， 哈佛大学商学院的3名教授认为，先锋集团是两个典型组织之一(另一个是沃尔玛)，这种组织的“ 显著成就是基于一开始发展时的价值利润链概念(并且)在各自的行业中已上升为领军企业”。

这3位作者的价值利润链概念包括了一系列“相互关联的现象:(受)与竞争相比较的高价值(驱使)的客户忠诚度和承诺;由满意度高的、敬业的、忠诚的和生产效率高的员工所创造的价值;员工的满意度(基于)‘公正’的管理、个人在工作中的成长机会以及员工向客户提供服务的能力....当组织正确获得了价值链利润的各项元素时，其效果是非常巨大的”。(先锋集团的卓越收益、低成本和股东高满意度便是例证。)