在实践中，很多公司在HR管理方面完全不合格，即便它们声称它们多么“珍视公司最宝贵的人力资产”。在评价一个公司的HR政策时，顶级投资者往往会从如下几个方面着手。

（1）人员流动及工会建会率。

人员的低流动率和低工会化往往（并非一贯）说明，员工在公司过得很舒心。而针对空缺职位的大量应聘人员同样也是一个积极信号。在肯尼斯•艾佛森的领导下，纽科钢铁公司的员工真正体会到快乐工作，这个李实就很有说服力。公司不设有工会，而且工人对工会代表进行骚挠的事件表明工人对纽科钢铁公司的忠诚。

（2）有效HR的基本要素。

竞争优势的另一个基础来自于公司的组织方式，这种组织方式体现为如下层面。

（1）规则、过程与流程。最优秀的公司要在规则、正式制度与非正式行为方式之间求得均衡。一方面，它们大张旗鼓地反对官僚式作风。另一方面，它们积极推进规则、正式制度和流程，尤其是随着企业规模的不断扩大，它们务求规避危机，强化员工依照标准工作的合规守法意识。然而，明智的企业会尽可能地保证流程简单化。它们将不可缺少的文字工作做到最小化；限制会议的数量和时间；让每个人都拥有更大的发言权。

（2）管理结构。伟大的企业致力于建立精益化管理结构，尽可能地减少层级化，并建立相对较大的控制范围（管理者拥有的下属人数多于一般企业）。此外，追求卓越的公司会最大限度地限制公司总部层面的人员数量。精简的管理结构有很多好处：它有利于改善沟通效率，因为减少层次就意味着减少了阻碍或扭曲沟通的障碍；降低了成本；改善了透明度；强化了权责制的效力（在层级减少时，就很难继续躲在别人的身后或是把责任推卸给别人）；提高了执行的速度（因为层级的增加必然会延缓决策和执行速度）。当然，建立精益化管理结构的一个基本前提就是管理者向下授权，将权利充分授予自己的下属。

（3）业务单元。最优化的组织结构取决于业务类型、公司战略、企业文化以及公司所处的发展阶段。但有一点是毋庸置疑的，即不管采取何种管理结构，小规模业务单元都要优于大规模业务单元，因为前者更易于管理，而且业务成员之间的合作性更高（部门规模存在一个很神奇的最佳经验值—153。当部门成员数量低于153时，人们可以在非正式基础上积极合作，并肩工作，不会受到层级体制的严重干扰。当人数超过这个标准时，正式的规则和层级制度就成为人们实现合作的基本条件）。此外，随着业务的成长，在保证个别部门充分享有自主权的同时实现若干职能的分散化（并继续维持对不动产和会计等职能的集中控制），往往更有利于业务的进一步发展。