承认个人成就

在先锋集团成立初期，我们是第一批建立了正式员工识别程序的企业。我还记得这个程序是在大约1980年开始的，直到今天它仍然完好无损，几乎没有任何改变。每一个工作季度，我会当着一大批集团成员的面，把“先锋卓越成就奖”授予其中一位同事，这总是会让这位同事感到惊喜万分。该奖项，是根据工作同事的提名并经委员会成员审查，投予特别的、富有团队精神、善于合作、为客户和集团成员做出楷模服务、积极主动并且富有智慧的集团成员。每个季度大约会有6至10名集团成员获奖,奖项内容包括一份1 000美元的支票、向成员最喜欢的慈善机构捐出500美元以及一块刻有“单个人也会有所作为”座石铭的牌匾。直到今天，这项卓越成就奖仍未被废止。

奖项的关键不在于使获奖者富格起来，而是要承认其成就，强化个人价值整体上对于组织的重要性这一亘古不变的 信念。即使我不再是公司的CEO,我仍然继续坐在我的办公室里面与每一名获奖者进行一小时左右的交谈，一起互相聆听和说话、互相学习和教导，去认识他们，并给予每一位获奖者一本我特别签名的自己写的书和一个藏书签以纪念这次获奖。奖项的内容虽然微不足道，但是在现在这样一个大企业里面，我敢肯定，这些人性关怀将有助于保持我竭力开创的传统。

一点提醒，忠诚是双向的

高层企业领导一定 会让他的工作人员显示出忠诚，但大多数管理者仅限于此。然而，最好的领导者也一定会给予工作人员同等程度的忠诚。正如我早在1988年和我们的团队所说的那样:“这真是令人难以置信，大多数美国公司花费了那么长的时间才认识到，要求那些日常工作人员忠于公司，同时公司却不做出同样的承诺,表示公司会以同样的热情忠实于他们的利益，这是完全不正确的。而且，这一双向忠诚的概念本身必须成为先锋集团的传统。”空谈而不付诸行动，那将是空洞而毫无意义的。因此，先锋集团一旦在20世纪80年代初奠定了坚实的财政基础,我们便采取行动，显示出了公司对公司成员的忠诚。通过“先锋集团伙伴关系计划”( VanguardPartnership Plan),公司的每一名成员，从签约工作以来，便分享了公司为股东创造的一切回报。我从来没听说过其他公司能够让每一位成员不出一分钱的股却坐享股份收益。

这些收益源自: (1) 我们的低成本优势( 即相对于我们的主要竞争对手，我们的基金开支比率);(2)我们的基金业绩超过或低于我们的竞争对手收益的程度; (3)我们的资产基础的大小。因此，随着我们的成本优势不断增加，随着我们的基金收益超过了同行，随着我们的资产不断增长，最终我们的收入获得了增长大的增长!每一位集团成员都拥有一定数量的伙伴关系单位，这都是我们多年的服务和工作不断赢得的。而且，每年的6月，集团成员都会收到一张支票(除了一些重要的例外情况外)，其额度通常是成员年薪的30%。(该计划的条款规定也是先锋集团专有的。)