[巴菲特股市分析]巴菲特的管理秘诀

任何成功都是有迹可循但又难以简单复制，企业管理亦如此。我们观察许多成功企业案例，往往兴由一人、败由一人，而不完全是商业教科书上所反复强调的战略选择、组织结构、制度体系、产品策略等因素。这不是说战略、组织、制度、策略对企业兴衰不重要，而是在决定一个企业兴衰的诸多因素中，人是核心因素，企业领导人的思想、品格、作风更是决定性因素。

沃伦·巴菲特在伯克希尔·哈撒韦公司建立起一套独特的商业模式，告诉我们一个商业管理实践真谛：条条大路通罗马，企业管理无范式。它还告诉我们：没有完美无缺的管理范式，有效的就是合理的。

在中国古代社会，国家治理问题就有两个不同的取向：一个是以法治国，一个是以德治国。不顾时势，取其一端，往往短期有效、长期失效；因时因势，兼而有之，往往政通人和、国运昌盛。

西方工业社会，由于企业规模扩大，管理难度提高，更倾向于以战略、组织、制度、策略等多种手段的综合运用，以提升企业管理的规范性和科学性，形成了现代企业制度体系和现代企业管理理论。这无疑是企业管理实践的巨大进步。

但是，人们往往忽略了社会组织、企业组织最基本的因素：人与人之间的信任。在现实世界里，任何规则管控，都是由人来制定的，都不可能穷尽一切，都难免存在灰色地带。完全把社会治理、企业管理寄托于规则管控，不失为一种方法，但并不总是有效的。而且规则管控安排得越周全、规定得越严格，时间成本和财务成本越高昂，就会远离人性最本质的向往，有时难免走向其反面，变成繁琐主义、教条主义、机械主义。简单的基于人性的信任关系，使价值观念相同、行为取向相同、奋斗目标相同的人，能够自觉地按照企业领导人的思想、意愿、风格去做事，不失为社会治理和企业管理的有效方法之一。

当然，不能否认，对于以大规模的资本、技术、产品为核心要素的企业，规则管控是有其积极意义和重要性的。但是，不能不承认，对于以人为核心要素的企业，单纯的规则管控未必起到预期效果。这也是为什么一些以人为核心要素的企业采取合伙人制度的重要原因，即使这类企业采取现代公司治理制度，也特别重视人合的因素，特别强调文化的浸润。只有信任人、尊重人、让人自觉地发挥主观能动性，才能从根本上避免单纯规则管控的不足，从而激发人的内在潜力和创新动力，同时降低外在约束的各种成本。

必须承认，基于信用的企业管理方式是有前提条件的：一是必须以人为核心要素的企业，只有这类企业才能基于信任凝聚人心，基于信任放心分权，基于信任激发活力。二是企业领导人必须具有强大的感召力，包括过往的成功经验、众人认同的商业思维、识人用人驭人的定力。

唐代武则天以后宫女性身份取李唐而代之建立武周政权，前期以酷吏严刑打击异己稳定天下，继而又以德而有仁的娄师德、德而有智的狄仁杰、德而有勇的徐有功辅佐自己兴天下，上承贞观之治，下启开元盛世，成为中国历史上一道独特的风景线。本质上就是审时度势兼用两种手段稳固统治，实际上与兼用规则管控与信用授权两种企业管理方法，有许多异曲同工之处。

笔者深深认同这句话：在探索文化对企业生产力和合规性有何作用的过程中，人们逐渐把目光转向了伯克希尔·哈撒韦的管理方法，相较于传统的内部管控，这种方法更看重对彼此坦诚。

以华安证券的发展为例，在我国资本市场发展的这三十年间，华安证券曾经辉煌、一度陨落、再度崛起，其发展实践也充分说明这一道理。当我们把公司发展完全寄托于一个领导者，不能使整个团队真正坚守“诚信、稳健、专业、和谐”的经营理念，即使具有良好的发展条件，也不可避免因一人而兴、因一人而败，走过一段曲折的道路。当我们能够建立起“观念一致、方向一致、力量一致”的团队信任文化，治理层、管理层、经理层取长补短、同向同行，即使面临激烈竞争和巨大困难，也能保持稳中有进、进中有新的发展态势。

在长期企业管理实践中，我们深刻认识到，对于一定规模的以人为核心要素的企业，规则管控和信任文化都各有所长、不可偏废。水无常形，兵无常势，商场如战场。如果企业领导者能够根据企业的外部环境、发展阶段、团队状况、竞争特点等多种因素，把两者灵活运用起来，则是一个更为接近理想的境界。

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