大多数人只知道巴菲特是一个投资大师——他从十岁开始第一笔100美元的投资起步，至今个人财富积累到超过600亿美元。然而很少有人注意到，巴菲特还是一位管理大师——他只用25人，来管理伯克希尔•哈撒韦市值5000亿美元的庞大企业帝国。而巴菲特的管理精髓主要建立在三大支柱之上：严格财务管控，充分授权，慎用股权激励！
极简管理原则 “25人总部”掌握最核心职能
巴菲特在1965年收购了前身为纺织厂的伯克希尔•哈撒韦公司，经过50年的发展和并购，伯克希尔已成为涉足保险、铁路、能源、工业、投资等业务的多元化集团。根据并购数据库SDC的统计，仅在1980-2015年8月底间，巴菲特就通过伯克希尔.哈撒韦及旗下子公司开展了约904笔收购（含少数股权）。目前伯克希尔.哈撒韦旗下的子公司已达80多家，员工总数超过27万人。
但令人震惊的是，伯克希尔.哈撒韦公司只有25名员工。对于神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO马克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在•凯瑟，投资助理比尔在•斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。与一般公司相比，伯克希尔哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机、信使或者顾问等后勤人员。也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。
公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。他认为一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。如果他雇了一层楼的股票经纪人，他们肯定会自己去找点儿可做的买卖；如果他聘请了律师，毫无疑问他们就会找人打官司。“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”
这“25人总部”需要承担的职责有哪些呢？伯克希尔的副董事长查理•芒格在他的《副主席的想法:过去和未来》中对此有详细的阐述：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。
从上述职责看，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，实现了最大程度的“职能精简”。
充分放权，控制自己的控制欲
越是成功的商界领袖，越难控制自己的控制欲。巴菲特在充分放权这一点上，就超越了绝大多数商业领袖。 在伯克希尔•哈撒韦最初开始收购的时候，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快就认识到这并不是他的长项。他常说一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。
有许多管理者经常因为干涉下属的微观管理而给自己惹了一身麻烦，巴菲特大胆放手的做法反而使他避免了这个问题。巴菲特从不要求旗下公司的负责人预测盈利情况。巴菲特也不安排会议，喜诗糖果公司的总裁查哈在•哈金斯有20年没来奥马哈了。巴菲特更不会把他的伯克希尔哈撒韦“文化”强加于人。
在斯科特-费兹公司，曾在哈佛大学饱读经书的董事长拉尔夫•斯奇利用的是现代化的企业预算、战略规划工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他们都对巴菲特感恩戴德，因为巴菲特给他们绝对的自主经营权，很少会让他们感到不舒服。
严格财务管控
但是充分放权，并不意味着放纵旗下公司成为一个个“听调不听宣”的地方诸侯。巴菲特在微观管理层面充分放权的同时，牢牢抓住了子公司的“钱袋”。
首先，公司的各个子公司产生大量的现金流，向上供给奥马哈总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的非金融子公司的运营盈利。 在此之后，巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。于是更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能，如此循环往复。
而巴菲特对旗下子公司的评价标准也是完全一样的：权益资本收益率，也就是其投资的没1美元到底能赚到多少钱。“我宁愿要一个投资规模仅为1000万美元而投资回报率高达15%的企业，而不愿经营一个规模达到10亿美元而投资回报率仅为5%的企业。”巴菲特说：“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”
掌控众多能够提供低成本资金的保险公司、以及有稳定现金回报的企业之后，巴菲特才能坚持价值投资之道，他投资的很多股票在历史上都曾经大起大落，如果巴菲特没有雄厚的资金实力来Hold住，是绝对不可能笑到最后。
慎用股权激励
作为终极Boss，巴菲特掌管着子公司管理层的工资和奖金激励。作为首席执行官，巴菲特可以雇佣或解雇执行经理，激励经理，并控制他们的资金动向。但与众不同的是，巴菲特非常反对以股权激励作为奖励方式，他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候，会更加随意。通过这个看似简单的管理方式，巴菲特掌控着规模巨大、资产庞杂的伯克希尔•哈撒韦并将它继续向前推进。
1965年当巴菲特在收购伯克希尔•哈撒韦后，他并没有授予肯•蔡斯股权激励，而是答应签署一笔贷款，这样肯•蔡斯就能借到18000美元买进公司1000股股票。巴菲特这一做法更深层的含义是，他希望经理人的利益能和股东利益更加趋于一致，避免肆意挥霍股东的资金来盲目投资的行为发生。
巴菲特最反感的是让经理人轻易获得期权“不劳而获”。他认为股票期权应与公司的总体表现挂钩。因此从逻辑上说，期权只能授予那些负全责的经理人。那些只负部分责任的经理人应当有与他们的业绩相称的激励机制。击球率达 0.35 的球手（击球率是衡量棒球选手能力的重要标准。0.35 非常出色，而 0.15 则较差─译注）如果表现好的话，就应该得到丰厚的报酬，即便他们效力的是一支弱队；而击球率为 0.15 的球手不应该得到任何奖赏─即便他们的球队赢得了冠军。
期权应当精心设计。通常他们应当把递延收益因素或者置存成本因素考虑在内。同样，定价也应合理─应该按真正的企业价值定价。 巴菲特曾经说过：在伯克希尔，我们在发奖金的时候不看公司的股价。谁的表现好就应当奖励，不管伯克希尔的股价是涨是跌，还是横盘。同样，即使我们的股票飙升，也不会奖励那些表现平平的经理人。
在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”
首先，公司的各个子公司产生大量的现金流。
这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的非金融子公司的运营盈利。尽管巴菲特的事业因此获利颇丰，不过旗下企业的发展速度并不够快，巴菲特对此负有责任，他对再投资过分谨慎。
其次，巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。
于是更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能，如此循环往复。而巴菲特对旗下子公司的评价标准也是完全一样的：权益资本收益率，也就是其投资的没1美元到底能赚到多少钱。“我宁愿要一个投资规模仅为1000万美元而投资回报率高达15%的企业，而不愿经营一个规模达到10亿美元而投资回报率仅为5%的企业。”巴菲特说，“我完全可以把这些钱投到回报率更高的其他地方去。”
最后，巴菲特掌管着子公司管理层的工资和奖金激励。
巴菲特非常反对以股权激励作为奖励方式，他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候，会更加随意。1965年当巴菲特在收购伯克希尔•哈撒韦后，他并没有授予肯•蔡斯股权激励，而是答应签署一笔贷款，这样肯•蔡斯就能借到18000美元买进公司1000股股票。巴菲特这一做法更深层的含义是，他希望经理人的利益能和股东利益更加趋于一致，避免肆意挥霍股东的资金来盲目投资的行为发生。
除了不提供股权激励，巴菲特给管理层的年薪也不高。比如1965年，肯•蔡斯的年薪只有不到3万美元，比其他竞争对手纺织厂的管理者要少的多，巴菲特对于员工的养老金计划也相当抠门；负责财务的维恩•麦肯齐对巴菲特忠心耿耿，自20世纪60年代他从来没有要求巴菲特加过薪，巴菲特给他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8万的年薪；巴菲特将他和芒格的薪水也长期固定为10万美元。