WPC公司股票上市后，凯瑟琳·葛兰姆与华尔街的证券分析师们会面告诉他们，企业的第一要件就是在公司现在的营运活动下，嫌取最多的利润。电视台和《新闻周刊》的利润不断增加，但是报纸的利润却正逐渐趋于平稳。葛兰姆女士表示，主要的原因是高生产成本，也就是薪资太高。买下《时代前锋》报之后，公司的利润升始激增。每当工会对报纸进行罢工时，经营者都会与罢工者妥协，而不愿骨停工的危险。此时，华盛顿特区仍然只有三家报纸。经过了50年代和60年代，逐渐增加的薪资费用使利润减缩。葛兰姆女士对那些分析师说，一定要认真解决这个问题。

在70年代工会合同到期，葛兰姆女土邀集那些带着工会势不两立传统的劳工谈判者。1974年，借着报纸向业工会的协助及冗长的谈判之后，那些印刷工人接受了新的合约，此次罢工得到平息。

1975年，印刷工人举行罢工，葛兰姆女士在劳资合同上坚定的立场开始形成。这次的罢工非常暴力且激烈，因为他们在罢工之前任意破坏新闻室，对他们诉求的同情因而消失了。管理者自已操作印刷机，印刷工会和报业工会跨越彼此的界限，互相协作。四个月之后，葛兰姆女士宣布公司正在雇用不属于工会的印刷工人，此次罢工以失败而告终。

早在70年代，财经报刊写道：“对华盛顿邮报公司表现的最好说法是：它在利润平等里，应是绅士型的C等级。1973年，邮报的税前毛利率是10.8%，远较在60年代，公司历年来15%的毛率为低。在成功地谈判劳工合同之后，邮报的财富增加了。到1978年，毛利率曾经跃升到19.3%，五年内增加了80%，巴菲特的赌注有了斩获。到了1988年，邮报的税前毛利率最高达到31.8%，远高于报界平均的16.9%和史坦普工业指数平均值的8.6%。尽管在90年代早期，公司的毛利率已经开始下降，但仍然高于同行的平均值。

当然，巴菲特心里像菲利普·费雪一样清楚，如果管理当局无法将销售额转换成利润，任何再好的投资也是枉然。在他的经验里，需要靠高成本营运企业的经营管理者常会不断增加经常性支出，相反地，只需低成本营运企业的经营管理者则会想方设法节约开支。

对于那些不断增加开销的经营管理者，巴菲特非常讨厌。常常，他们必须提出改善计划以反映成本到销售上。每当公司宣布要大肆进行削减开支的计划时，他就知道这间公司并不了解开销对于股东们的意义。巴菲特说：“真正优秀的经营管理者不会在早上起床后才说：‘好，我今天要减少开支。’就像他快要饿死了才决定吃饭一样。”

威尔斯法哥银行的卡尔·雷查德和保罗海山，以及首都/美国国家广播公司的丹·柏克和汤姆0·墨菲，这些人都是巴菲特非常推崇的，因为他们毫不留情地删减非必要支出。他说，这些管理者“极度憎恨过多的冗员”，而此举对管理体系“即使是在利润创纪录的情况下，也会和承受压力的时候一样拼命地削减支出。”巴菲特在处理成本费用与非必要支出的时候，也非常有手段。他对于柏克夏的毛利率非常敏感。对于企业经营所需的员工人数，他心里十分清楚，他认为销售和支出应该是相对的。

作为一家公司，柏克夏哈萨威是非常独特的。在奇威特广场(KiewitPlaza)的全体员工，可能还凑不成一支垒球队。柏克夏哈萨威没有法律部门，也没有公开或投资人关系部门。没有任何企管硕士专业人才组成策略计划部门，负责策划合并和收购等事宜。柏克夏公司不使用安全警卫、轿车司机或是公文信差。柏克夏的税后经常性支出甚至低于营业盈余的1%。巴菲特说，拿柏克夏和其他营业盈余相当，但经常性开销高达10%的公司做比较发现：仅仅因为这个经常性开支，股东们股份的实际价值就下降了9%。

巴菲特在购买K&W制品公司时也就是看中了该企业的高额利润。

作为一家向汽车和工业修配企业出售润滑油和化学制品的小企业，它于70年代中期归入柏克夏。

“从1977年起，我开始为迪克·凯特工作。”投资顾问，俄勒冈州塞勒姆市的佩奇戈尔桑说。佩奇被凯特提升为这家企业的管理者。

由于凯特健康状况的恶化，他于1976年将该企业卖给了柏克夏·凯特和查尔斯·芒格之间的友情也是部分原因之一。

据戈尔桑回忆：“70年代中期，这是一桩轻松和坦率的生意。

这家企业1982年的销售额为350万美元，1983年为380万美元。芒格和戈尔桑经常就企业事务与之讨教的一个人是哈里·博特尔，他曾经担任K&W公司的主管一职。

在柏克夏看来，博特尔善于扭转形势。

“博特尔是个善于解决问题，扭转形势和精通会计的人，是个敏锐的人，风趣的人，我从他那里学到许多东西。为柏克夏L作比拿个工商管理硕士要好得多。”戈尔桑回忆说。

伯克夏和其他企业收拾残局和扭转形势的任务通常是由博特尔完成的。有一次，巴菲特为一家风车企业(内布拉斯加最后一家这类企业)来找博特尔，请他帮忙摆脱困境。博特尔经考察认为该企业的存货对全国的其他风车企业很有价值，因为它存有零配件，于是这家企业在他的指导下扭亏为赢。

接着他说道：“在会计项目上，我请教博特尔，他在成本会计计算方面首屈一指。”

戈尔桑是柏克夏的股东之一，戈尔桑的祖父认识本·格雷厄姆，他的家族企业兽表示愿意提供一条K&W制品公司的生产线，他说，巴菲特几乎完全是让他独自来纶营这家企业。对于巴非特他实际上根本没见过。

然而一天晚上，这两个人在奥乃哈的罗斯牛排餐馆一块吃饭。

“巴菲特总足在提问题，他很聪明。他是个非常和蔼可亲的人，但是谈话速度很快。你必须思想高度集中。他问我我认为这个企业应该怎么做。我们有几年效益平平，有几年效益很好。他确实放手让管经营的头头们自己干，他们所需要做的就是把企业经营好。

“巴菲特不管培训行政人员的事，他挑选高级管理人员，”戈尔桑说。他又解释说，柏克夏的公司文化不是热情和模糊，而是讲究实际和诚实。

K&W制品公司从1977年到1986年由戈尔桑管理，是年，他到芝加哥的一家石油企业任职。

通过典型的柏克夏模式，K&W公司并入洛杉矶的蓝筹印花公司，以达到“节约空间”的目的。

根据戈尔桑的观点：“K&W公司是家小企业，但是规模小利润大。”