结构性竞争优势VS高明管理者

不妨回顾一下第9章里谈到的骏利资本公司。尽管管理层把公司搞得一团糟，但仅仅是在几年之后，公司的利润率就恢复到较高水平。还有H&RBlock(美国最大的税收服务公司)，尽管管理层的错误决策曾让他们把大把资金扔到欧德折扣经纪公司(OldeDiscountBrokerage)这个无底洞里，但无处不在的纳税服务连锁机构，依旧能为他们]带来不菲的资本回报率。

在这个问题上，不能不提麦当劳，他们的产品曾一度落后于消费者的品位需求，并导致消费服务水平滑落到不可容忍的地步，但麦当劳这个经久不衰的品牌，依然让他们很快摆脱困境，重现盛况。事实说明，在这3个例子中，就长期而言，结构性的竟争优势比高人一筹的经营决策更为重要。

现在，我们再来看看3位超级CEO――福特前CEO雅克·纳塞尔(JacquesNasser)、盖普服饰CEO保罗·普雷斯勒(PaulPressler)和康赛可总裁兼CEO加里·文特(GaryWendt)在拯救福特汽车、盖普服饰和康赛可(Conseco)的过程中，到底发生了什么。他们3个人都遭遇了彻底的溃败对康赛可而言甚至是破产，毫无疑问，他们绝不缺乏管理天赋，也不缺少义无反顾的敬业和拼搏精神。对于一个存在结构性成本劣势的汽车制造商、一个品牌落伍的时装零售点或是一个账面上有太多不良贷款的贷款机构，你能有什么办法呢?巧妇难为无米之炊，即使是世界上最优秀的工程师，也不可能用沙子盖一座10层城堡。

像对待其他问题一样，沃伦·巴菲特对管理作用的归纳同样精辟:“当一个声名显赫的管理者去应对一个以内忧外患面茗称的企业时，剩下的就只能是这个企业的坏名声。”

超人CEO在竞争惨烈的行业面前束手无策，这样的情况并不少见，不过，我认为最典型的例子莫过于JetBlue的戴维·尼尔曼;(DavidNeeleman)。在创立JetBlue时，尼尔曼的业绩令业内仰慕。在此之前，尼尔曼已经创建了一个令人垂涎的航空公司――这也引来西南航空公司的收购，而在执行西南航空公司收购协议期间，尼尔曼还在加拿大协助开办了低成本航空公司。在创立JetBlue时，尼尔曼选用了全新的飞机，而且所有飞机均配备座椅内置式卫星电视和皮革座椅。由于所有飞机的运营成本均低于老飞机，不仅维修少而且使用效率高，这就使得横空出世的JetBlue显示出强劲的实力――营业利润率高达17%,股东权益回报率更是稳稳地保持在令人瞠目结舌的20%。

遗憾的是，时间永远也不会静止，随着飞机的老化和雇员工资的上涨，JetBlue的运营成本开始持续上涨。此外，皮革座椅之类的招数也成为业内常规――实际上，西南航空公司很快就采纳了类似的做法。接近于破产状态的资产负债表，部分路线的价格战让JetBlue的营业利润率直线下跌。截至创作本书时，JetBlue的股价已经比5年前上市时减少了30%，除了极个别经营决策不够出色之外，公司业绩的下滑基本与尼尔曼无关。航空业无疑是一个凄风苦雨的行业，这也是决定企业命运的根本原因。