原标题：区域性银行转型“天时”不应,靠“地利”和“人和”可好？安永：绝对不要忽视基础客户
二十多年来城商行、农商行等区域性银行中小银行机构高速发展,截至2018年末数量已达到1512家,占中国银行总数的58%,总资产规模占整个银行业的1/5。
此前,中小型区域性银行借助地方经济快速发展、信贷规模扩张的有利外部环境,获得了资产规模和利润的快速增长。然而,近日,安永大中华区金融服务团队分析发现,自2013年以来,宏观经济三期迭加伴随着国际经贸形势巨变、 利率市场化、监管趋严和异业竞争,给银行业带来了剧烈冲击——从2013~2018年,银行业总资产规模增速从逾20%降到7.69%,ROE从逾20%下降到了12.28%,不良率则成倍上涨；行业内分化加剧,在区域性银行中表现尤为强烈。区域性银行正面临着比银行业整体更加严峻的挑战和危机。
带着区域性中小银行机构在变革时代如何转型的问题,近日,安永大中华区金融服务团队相关主管接受了券商中国记者专访。
“小行也好、中行也好,要发挥更贴近、贴身的管理式服务,长期地黏下去,一直持续下去,几代家族一直持续下去”,“深耕客户,把客户抓到手里,别人抢都抢不去,挖都挖不走,要达到这个程度,这个‘护城河’真的深不可测。” 安永大中华区金融服务绩效提升主管合伙人吴钺向券商中国记者总结,要能做到这一点,银行需要有工匠精神,如此深耕二十年,未来中国银行业将出现一些小而精的精品银行,资产管理行业也会有类似的模式变化趋势。
在分析过程中,安永选择了过去六年中均有年报披露的 125 家区域性银行,包含了大型区域性银行25家(2018年规模超过4，000亿元)、 中型区域性银行63家(2018 年规模处于1，000-4，000亿元之间),以及规模在1，000亿元以下的小型区域性银行37家,涵盖2018年100家最大的区域性银行中的95%,引入银行业业绩表现综合评价指数(CEI ),从不同角度反映样本银行的业绩表现。
需指明的是,安永团队提到的“区域性银行”仅涵盖城市商业银行与农村商业银行。
安永大中华区金融服务战略咨询总监杨桦介绍,他们发现2013年,CEI排名靠前的中小银行普遍处于金融深度较低、基建和政府投资占主导地位的区域,上述银行依靠资产规模的快速扩张和高利差的传统盈利模式,短期内呈现出骄人的业绩。 可是,2018 年以来,经济刺激作用的褪色和利率市场化的影响,路径依赖被逐步打破。
“规模增速下滑剧烈,小型机构更为明显,规模突围的模式难以再现。”该团队指出,在2013至2018年期间,样本银行的资产规模增速平均值由23.51%降至7.95%；2013 年资产规模增速超过30%的银行有41家,但到了2018年这一数字仅有1家。与此同时,2018 年资产规模收缩的银行数量大幅增加,超过2013年的6倍。
杨桦指出,在“强力度、广覆盖、久持续”的监管新常态下,很多前期依赖同业业务得到规模扩张的区域性银行(主要是大中型区域性银行)面临着资产缩表的压力,但规模增速趋缓的根本性原因是经济下行和经济发展模式的改变。经济下行趋势使银行传统对公客户风险加速暴露,侵蚀银行存量资产质量与进一步扩大发展的根基；而经济结构调整与模式变革,使原本高度依赖信贷支持的基建和房地产投资不再是经济发展的最核心动力,银行依靠资产拉动负债的规模扩张模式失去重要支撑。
样本数据显示,2013年~2018年区域性银行ROE整体下移,表明绝大部分银行的盈利模式仍未改变；且ROE分布区间整体压缩,越来越多的银行的盈利水平开始向平均数聚集,盈利能力显着优于平均水平的“好银行”数量明显减少,而盈利能力较为落后的银行数量大幅提升；越来越多缺乏内涵式发展动力的银行,其竞争优势逐渐消失殆尽,但优秀银行已显露穿越周期的稳定表现。
安永团队指出,“盈利能力始终位于行业前列的好银行既不是规模最大的银行,也不是增长最快的银行,而都是被行业所公认的定位清晰,独具特色的精品银行。”
安永团队指出,过去6年,区域性银行不良率水平持续攀升,平均不良率水平从2013年的1.06%提升至2018年的1.92%,几近翻倍增长。截至2019年上半年,基于对样本银行的不完全统计,平均不良率水平有所下降,但区域性银行是否迎来资产质量改善的“拐点”,仍未可知。
数据显示,三类银行不良率分化趋势加剧,大型区域性银行经过过去两年对隐形不良的暴露与消化,资产质量逐渐趋于平稳,近两年不良率水平均维持在 1.36%左右；而小型银行不良率则从 21.12%(2013)激增至 2.33%(2018),成为银行业整体不良率提升的主要推手；其背后是大量小型银行不当商业模式的选择以及风险管理能力建设的滞后。
安永团队认为,早期规模突围的时代下,大量小型区域性银行通过承接大量次级客户的高风险业务推动业务增长,积累的隐藏风险随着市场环境持续恶化而逐步暴露。而前期盲目扩张时,对构建风控能力的忽视致使上述银行普遍存在风险管理能力薄弱、业务结构不合理等问题,导致大量小型银行不良贷款规模激增,从而引发恶性循环。随着新的金融资产分类方法的推行,银行不良的真实暴露要求进一步提高,对于上述银行更是“雪上加霜”。
“我们依然可以看到,部分优秀银行在经营过程中始终保持对业务选择的理性,和对‘两基’业务的专注与坚持,这些银行在区域市场风险暴露以及整体银行业不良率大幅上升的裹挟下,始终保持着稳健的不良率水平和对资产质量的控制能力。”安永团队判断。
“对于区域性银行来说,很多情况下风险问题不一定是管理的问题,而是客户选择的问题,比如很多区域性银行的不良可能是原来的产业集中度造成的。” 杨桦向券商中国记者分析,部分银行在当地的业务集中于一些本地优势产业,但缺乏对行业及客户的深耕,当上述集中度极高的产业因为外部宏观经济影响产业发生了恶化或变迁时,则对银行的业务和资产质量带来致命的打击。
此外,“区域性银行天然被赋予了扶持中小企业的价值,然而很多的中小型企业,在经济的波动中,受到的损失非常之大,或在产业升级中被淘汰,这进一步造成了区域性银行的风险暴露。”杨桦认为,所谓的好银行在客户选择中更趋向于与区域性银行长久合作、有充足了解的“门当户对”的客户,通过对上述客户的理性选择,可以实现风险与商业价值的平衡,稳健地保持对资产质量控制力。
同时,他提出,也应该看到,另一方面,化解中小企业信用风险,除了从银行或者金融机构的角度去输血,还有外部经营环境、社会宏观经济环境、信用环境的提升和营造。
日本在上世纪80年代《广场协议》之后泡沫经济崩溃,巨额贷款变成巨额不良债权沉淀至银行,造成银行体系不堪重负。加之利率市场化后的利差缩窄带来巨大打击,特别是大量中小银行在大行竞相抬高存款利率的挤压下,出现了利率倒挂、长期亏损的情形。彼时,在政府推手下,日本银行业开始推动由强势银行救助性吞并弱势银行的大规模兼并重组,在此过程中,部分盲目扩张、风险应对能力不足、客户及产品类型单一、过于依赖传统模式的中小区域性银行在破产大潮中首当其冲,截至1999年,日本银行体系中有1家都市银行、 7家第二地方银行及78家中小信用机构破产。
反观国内,当前已逐渐形成大型国有银行“大而不倒、全面开花”,股份行“高举高打、做优做精”,区域性银行“深入当地、特色各异”的经营特点。可以预见,随着我国银行业竞争和分化趋势的日益激烈,银行业也会进入类似的时期,面对生存的挑战,区域性银行的转型刻不容缓。
“大行、股份行的竞争,互联网金融机构冲击,对区域性银行的影响非常大。”安永大中华区金融服务战略咨询领导合伙人张挺举例,在过去几年里,有一家城商行净流失将近十万户一定规模以上客户；而且还有一个现象是,有高净值客户把区域性银行作为基础金融服务的提供者,但是一旦需要高价值服务时就去找其他银行。
“建立金融+非金融增值服务的护城河,是区域性银行拓展差异化策略非常重要的一个点。”安永大中华区金融服务战略咨询领导合伙人张挺告诉记者,服务质量和服务方式非常重要,“数字化服务很多是缺乏温度的,而(区域性银行)有很多客户经理,服务的客户可能就是一个社区一个街道的邻居,从原来的柜台服务变成行商服务、一对一贴身服务；相比大型银行无法在地区铺设太多人员和网点基础、互联网金融机构更多是线上业务,区域性银行在优质服务上面有很多文章可做。”
区域性银行要转型突破,安永团队提出了三个路径选择：
选择一：跟随大型银行延续“大而全”的发展惯性。但延续过往的重规模轻质量、同质化竞争的发展模式,区域性银行很可能在国有银行、 股份制银行和互联网金融的攻势之下,成为客户选择中的被遗忘者和兼并潮中的牺牲品。
选择二：单点突破,成为产品专家型银行。区域性银行集中资源,重点提升优势业务,追求极致,成为业务领先者。然而,区域性银行无法进行区域扩张,容易受限于区域市场规模的限制,导致业务增长的空间有限。
选择三：回归本源,专注客户。面对不确定的“天时”(外部环境的变迁),区域性银行可充分利用可确定的“地利”(更熟悉的本地区域)与“人和”(更深入的客户关系)。
“综合来看,第三个才是区域性银行的最佳选择。这也与监管机构对于区域性银行的定位相吻合。”吴钺介绍,基于自身的禀赋资源,区域性银行可成为一家客户首选、卓越的精品银行。
“(区域性银行受限于)实力、产品、服务能力、网络覆盖,很难把一些市场上的大客户动抓到手,唯一的办法,或者说有效的办法就是能够和一些自己的客户来共同成长起来,比如现在有十几家不错的小企业主,能否一起培育、未来跟着它们长起来,以后才有机会把这些客户留在你手里。”吴钺向记者分析。
具体来看：首先是“压舱石”战略——深耕基础客户,对于长时间专注本地经营的区域性银行而言,基本都已做到本地客群全覆盖,但很多区域性银行却尚未做到对哪怕一类客户的深耕；“护城河”战略——专注基础业务,区域性银行要用“走心”的基础业务牢牢抓住基础客户,进而有机会迭加明星业务,增加交叉销售机会；“助推器”战略——自我迭代创新,数字化创新并非大行的专利,其在不同类型的银行均有着极强的生命力,区域性银行和基础客户的关系一定是通过不断的接触和互动来加深的,而迭代微创新就是这个过程中的助推器。