流程优势很有趣，在理论上，它们不可能持续长久，因而也不可能构成竞争优势。当一家公司找到低成本的产品或服务市场模式时，竞争对手肯定会马上模仿这一流程，从而与业内领导者的成本结构保持一致，这一点不会有什么疑问。虽然这样的事情是不可避免的，但不像我们想象的那么快。因此，我们有必要理解，为什么竞争对手通常需要那么久的时间才能跟进，让最初创造低成本流程的业者在那段时间内获利许多。这点值得我们深入探讨。

至于说到戴尔建立在流程基础上的成本优势和西南航空公司的低价策略，很可能会让大家感到厌烦，我实在是不想再絮叨了。戴尔取消分销环节，采用直销方式，并通过订单式生产PC机实现存货最小化；西南航空公司采用单一机型，实现地面时间最小化(用航空业的术语说就是快速周转)，在全体员工中间培育厉行节约的企业文化。

然而，有趣的并不是戴尔如何以低成本销售PC机，或是西南航空公司如何低价销售机票，而是在他们的低成本策略已人尽皆知的情况下，两者还能独霸一方。尽管两个公司带来的答案并不一致，但启发是相同的。

其他老牌航空公司并没有复制西南航空公司的低成本模式，原因是多方面的。首先，严格的工会结构意味着，在这些公司中，飞行员不可能去帮助地勒人员清理飞机，这就无法提高飞机的周转时间，其次，由于这些公司需承担高昂的中转站维护费，因此，如采用西南航空的点对点飞行方式，将导致他们的国际航线无钱可赚；再次，在这个一向崇尚以区别对待、差异收费来赚钱的行业里，西南航空公司始终坚持一视同仁的作风。简单来说，要取得西南航空公司的成本优势，其他航空公司就必须在形象上有所改观，而改变一个企业的经营作风绝非易事。

但这没有解释为什么其他新成立的航空公司没有采纳西南航空公司的经营模式。一部分原因在于西南航空锁定了二级机场的时段；另一部分原因则在于，它还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具有持续性。还有一个同样重要的原因：在其他老牌航空公司意识到西南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势——此时，其他老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼的渔网了。对随后成立的新公司来说，由于现有公司在他们的路线上不断压价，使他们只能为了生存而苦苦挣扎。凭借区区有限的几条航线，新的竞争者根本就无力承受不断恶化的长期亏损。

于是，老牌航空公司只能对西南航空的霸道听之任之，而同样的原因，也使现有的PC制造商只能对戴尔睁一只眼闭一只眼：代销商和零售商从制造商手里拿到PC机，然后再直接销售给最终用户，这种联系在分销链中是至关重要的。IBM和康柏，或是其他尝试过模方戴尔的制造商，要在同等条件下进行竞争，就必须定位自己的经营模式。那么，新成立的公司为什么没有效仿戴尔的经营模式呢?

实际上，确实有两家公司——美光(Micron)和捷威(Gateway)曾在20世纪90年代尝试过走戴尔的路，但他们最终都铩羽而归，损失惨重。美光同时经营多个产品线，这样就太忙了，以至于根本不能有效复制戴尔的超级供应链；而捷威为了达到差异化的目的，不仅以招标形式开设零售店面，甚至直接走进消费市场。就在1996年的时候，戴尔和捷威在规模和盈利能力上还不相上下，这对今天的我们来说是难以置信的。但从那之后，他们的经营就开始各行其道，在戴尔把库存量降低到闻所未闻的水平时，捷威则在大卖场设立专卖店。

在得出某些结论之前，我们还是再看看基于流程建立成本优势的其他几个例子。纽柯(Nucor)和钢铁动力公司(SteelDynamics)都属于小型钢铁企业，而且生产过程的成本均低于美国钢铁公司(USStel)和伯利恒钢铁公司(Bethlehem)等老牌综合性钢铁厂：纽柯公司创建于1969年，主要生产低质钢材，成立不久，他们便依靠低成本和更灵活的生产模式，在诸多综合性钢铁企业的包围中脱颖而出，建立了相当可观的市场份额。钢铁动力公司由纽柯公司于20世纪90年代中期创立。目前，该公司已经成为成本最低的钢铁生产企业——他们的基本流程与纽柯公司一样，但技术却比纽柯公司领先了25年。

在这个例子中，无论是纽柯公司还是钢铁动力公司，都充分利用了新技术的优势，而现有的综合性钢铁企业却无法利用这些技术，因为他们已经在现有生产流程上投入了几十亿美元，他们不可能彻底放弃，从头开始。于是在钢铁市场的其他新进入者可以(而且正在)采用类似的迷你流程时，老牌高成本综合企业的市场份额，已经把纽柯公司和钢铁动力公司喂得酒足饭饱，而且这两家钢铁企业还可以和其他新出现的微型钢铁企业一起，继续享用令人美慕的资本回报率。

现在，我们再看看这3个例子——西南航空公司、戴尔和微型钢铁公司时至今日的光景。尽管这3家公司依旧令人垂青，但和5年或10年前相比，他们的经济护城河早已不如往昔。原因何在呢?

西南航空公司仍然拥有低于其他老牌航空公司的成本结构，这本身的确是一件难能可贵的事情，但它不得不面对JetBlue和AirTran的竞争。后者不仅可以得到最新的机型，还可以以低成本在二级机场获得一席之位。此外，老牌航空公司的财务状况江河日下，也给低成本航空公司扩大规模带来了可乘之机——大型航空公司拼死挣扎，因为只有这样，他们才不至于让资源闲置，才有可能击溃新崛起的这些暴发户。于是，新出现的低成本航空公司就必须复制西南航空的某些制胜法宝，在成本上与之抗衡。

与此同时，戴尔依然是PC领域成本最低的制造商。然而，惠普通过业务重组降低成本，IBM等高成本运营商把PC业务出售给联想这样更精明理智的企业，戴尔的优势已经被严重削弱，大不如从前。此外，PC市场的变迁也让戴尔深受其害。因为戴尔的超人之处在于针对企业的台式PC机销售业务，这些谙熟的消费者对自己的需求心知肚明，但PC机市场的近期发展已呈现出笔记本电脑和大众型市场快速增长的态势，戴尔在笔记本电脑上毫无优势可言。而没有专卖店业务员的主动营销，非技术型客户在购买电脑时肯定会谨慎保守。

微型钢铁公司也正在面对安赛乐米塔尔钢铁集团(ArcelorMittal，是现今全球规模最大的钢铁制造集团)等全球性企业的强势竞争，这些全球性钢铁企业可以在发展中国家的各个角落找到降低成本的机会，从而实现成本的最低化(比如说，安赛乐米塔尔哈萨克斯坦钢铁厂的劳动力成本低得几乎让人难以置信)。随着贸易壁垒的削弱，规模经济所带来的竞争，微型钢铁企业的成本优势已经大为弱化。

因此，这3个例子告诉我们：新进入的企业无法迅速复制其生产流程，或是即便能复制这一流程，也没能破坏整个行业的运行规律，那么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性护城河。但戴尔和西南航空公司的成功，在一定程度上还依赖于潜在竞争对手的不作为或是不合理的经营战略，比如捷威。而建立在竞争对手的懒惭和犯错误基础上的护城河，显然还不够坚固。因此，对店手流程的护城河还需谨慎看护，因为在竞争对手复制这种低成本流程或是发明新成本流程之后，这种成本优势往往会转瞬即逝。