既然管理者是通过解决困难和修正错误来赢得尊敬和信誉，为什么那么多的年度报告中却只鼓吹成功呢?如果资金的分配和利用是这么简单而又必然，为什么总是处理不好呢?巴菲特将其原因归结为“惯例驱使”。正是这些貌似无形的惯例导致公司管理者模仿别人行为的趋向，而不顾及那些行为可能是非常愚蠢和不合理的。

巴菲特宣称这是他职业生涯中最令人吃惊的发现。在学校所学到的是：有经验的公司管理者是诚实而又聪明的，可以自动做出合理的经营决策。但一旦来到企业的实际环境中，巴菲特看到和体会到的却是另一番景象， "当惯例驱使发生作用时，理性是脆弱无力的”。

巴菲特将惯例驱使的力量归纳为以下几种情况：

(1)一个组织或机构拒绝在当前方向上做任何改变；

(2)就像工作占用了所有可用的时间一样，公司的计划和并购也具体化为用尽所有可支配资金；

(3)在每项业务上，不管经理人员的筹划有多么不明智，都能很快获得由工作人员悉心准备、内容详实的关于利润率、策略等方面研究报告的支持；

(4)盲目模仿、争相攀比同类公司的行为，包括扩张、并购、建立经理奖励制度等。

大多数管理者都不希望在别的公司每季度都有盈利时，自己的公司却发生令人难堪的赤字亏损，因为这样往往会被人们视为无能。尽管他们自己也相信沿着原来既定的方向继续走下去必然是悬崖，却不愿勒马改道。跟随别的公司总比改变方向轻松。

确实，巴菲特不用担心被炒鱿鱼，因而可以做出一些非常规的决定。同样，如果一名管理者有较高的交流技巧，就容易使股东相信短期的损失可以带来长期的高利润。巴菲特深知，无力抵抗习惯性压力的情形，往往很少与股东有关，关键在于经营者是否乐意接受根本的改变。即使管理者接受现实，认为公司必须进行改革以避免可能的破产，但对大多数企业来说，改革计划很可能因大多数人感到困难而难以贯彻执行，最终往往是被一个折中的方案所替代：购买一家新公司，而不是正视当前的实际问题。

为什么管理者会这样做?巴菲特指出，对管理者行为影响最大的三点事实是：第一，大多数管理者不能控制自己行动的欲望，从而产生过激行为，而这些过激行为又往往通过企业接管来寻找发泄的出路。

第二，大多数管理者总是不断把自己企业的销售、盈利、经理奖励等与其他企业进行比较。这种比较往往容易导致企业经理的非理性行为。

第三，大多数管理者通常会高估自己的管理能力。另一个普遍的问题是糟糕的资金分配。巴菲特指出，总经理们大多是因为在公司其他方向的优异表现才提升到这个职位的，如管理、设计、市场营销或是生产部门。

由于他们中的大多数缺乏资金运用的经验，所以，只得向下属、顾问或投资银行家们寻求建议。在这里，习惯性规则就开始影响决策过程了。只要总经理把15%的投资回报率作为判断是否收购的标准时，他的下属就会向他报告说投资回报率实际可以达到15.1%.

对习惯性规则最后的解释就是不动脑筋，生搬硬套地模仿。如果A,B、C公司正在以相同的方式处理问题，那么D公司的总经理就会以此为原因而采用相同的行为模式。

巴菲特强调，并不是腐败或愚蠢使得这些公司的经理人员难以抵挡那些必然导致毁灭的行为。实际上，是习惯性的力量使得这些公司难以抵挡那些必然导致毁灭的行为。巴菲特曾在一次对学生谈话时，出示了一张列有27家失败的投资银行的名单。

他指出，尽管纽约股票交易所规模增加了15倍，但名单上的这些投资银行仍没有逃脱失败的厄运。这些投资银行的经理们都是智商很高而且工作勤奋的人，他们非常渴望成功， "但为什么他们还会得到这种失败结果呢?因为他们不动脑筋，盲目模仿他们的同行。” 巴菲特曾与美国企业界一些最聪明的管理者一起工作。

包括可口可乐公司的小罗伯特·格依祖培和威尔斯·法高银行的卡尔·理查德。但即使是这些聪明能干的经营者一旦接手问题重重的企业，也难妙手回春。巴菲特说： "如果你把这些经营高手放到一家有问题的企业中去，也不会有多大起色。”

他所说的意思是，不管这位经营者给人的印象多么深刻，他也不会仅因为这个经营者而投资于一个糟糕的企业。"让一个聪明、有能力的经理人员来处理一个基本情况极差的企业时，企业状态也没有什么变化。

经营者的能力评估很大程度上是一种主观努力，因此不应该一味加以量化。不过，可以辅以一些量化标准，如权益资本收益率、现金流以及经营利润等。