“你支付的是价格,你得到的是价值”

沃伦，巴菲特的招牌式投资策略是买下整个企业(如喜诗糖果)，或重金买下企业的大量股份(如可口可乐)。

对巴菲特来说，部分和完全拥有一家企业的区别是无关紧要的:他关注的永远是同一件事情一企业的质量。

他的投资方法的核心是判断一家企业的价值。为了判断企业价值，他设定了一套明确的标准。

第一条标准是:“ 我了解这家企业吗?”

如果巴菲特不了解一家企业，他就无从衡量它的质量或它的未来发展，也就无从判断它的价值。

对巴菲特来说，一家企业的价值就是它的未来收益的现值。因此，他希望判断出一家企业在未来10~20年内的收益。而如果你不了解这家企业，你就做不到这一点。

别人经常批评他回避高科技企业。特别是在网络繁荣期中,技术信徒们]兴高采烈地对每一个愿意侧耳倾听的人说:“他已经江郎才尽了。”但正像巴菲特所说: ;

你不可能对一家必须时刻需要技术创新的公司的长期价值做出可信的评估。30年前，我们能预见到电视制造业或计算机行业会发生哪些事情吗?当然不能。(那些满怀激情地进入.这些行业的投资者和企业管理者大多也不能。)既然如此，我和查理现在为什么要相信我们能预见到其他快速成长行业的未来呢?我们会坚持做简单的事情。当一个人坐在一个空旷的地方时，他为什么要去寻找埋在千草堆中的一根针呢?

在整个技术繁荣期中，巴菲特一直一如既往地坚持着他自己的系统。在他撰写的伯克希尔公司2001年年报中，他这样对股东们评价公司近期的一些收购行动: “ 我们已经通过进入像砖头、地毯、绝缘材料和油漆这样的前沿行业迎来了21世纪。请不要太激动。”

聚焦于“我了解的企业”也决定了巴菲特的“能力范围”。 而只要他留在这个范围内，他的投资风险就是微不足道的。

在巴菲特的投资对象中，可口可乐是最易了解的企业之一。1988年，巴菲特以每股5.22美元的均价买人了1.13 亿股可口可乐公司的股票。既然连他自己都说可口可乐的业务性质自它于1886年成立以来就没有改变过，在此之前他为什么不买它呢?

原因之一是:过去的可口可乐不符合巴菲特的其他标准。

第二条标准是:管理层有没有合理地分配资本?

在20世纪70年代，可口可乐公司在首席执行官保罗，奥斯汀(J. Paul Austin)的领导下积累了大量现金一超过3 亿美元。:奥斯汀实际上不知道该怎么用这些钱，他开始玩无节制的收购游戏，购买了各种各样不相关的企业，包括内陆养虾场,私人品牌咖啡和生产塑料吸管、湿纸巾和地毯清洗剂的工厂。公司的年资 本收益率仅为可怜的1%。

在巴菲特看来，一名首席执行官最重要的任务是合理地分配资本:确保企业为它的拥有者(股东)赚取尽可能多的利润。如果一家合理运营的企业不能将盈余的现金投到有利可图的地方，它就要通过提高红利率或回购股票把这些钱还给股东们。可口可乐却没有这么做，它将资金浪费在了利润前景不确定的企业中。

第三条标准是:如果管理层不变，我愿意购买这家企业吗?一家企业的未来主要依赖于它的管理质量。拙劣的管理有可能坑苦一家好企业，就像奥斯汀坑苦可口可乐一样。

1981年，罗伯特●郭思达(Robert Goizueta)从奥斯汀手中接过了帅印。由于他的第一波行动之一就是买下一家电影公司,看起来可口可乐的变化不会太大。

但当郭思达钻研了公司的深层问题后，他发现就连可乐生意也经营得非常糟糕。“ 在许多国家，公司的仓库里存着一年也用不完的货物一瓶盖、 配料和其他东西。”单是这一点就让可口可乐公司每天损失2 200万美元。他开始意识到，可口可乐是一个金矿。他卖掉了电影公司、养虾场和其他所有“不值钱的企业”(他的说法)，把重心重新放在了可乐上。

郭思达完善了管理和存货系统，全面修正了公司的营销策略，大大改善了公司与装瓶商的关系，并推出了一种轰动一时的新产品一减肥可乐。

重新聚焦于软饮料的可口可乐拥有了一支巴菲特乐于与之共事的管理队伍。

第四条标准是:这家企业有理想的经济特征吗?这些特征可维持吗?

巴菲特会区分两种类型的行业:一种是有某种特殊优势的行业，另一种是没有特殊优势的平凡行业。

农业就是典型的平凡行业。农民对其产品的价格绝对没有影响力。航空、钢铁和个人电脑制造业同样是生产商定价权力很小的行业。这些行业都有很不理想的经济特征。就像巴菲特所说:“在一个出售平凡产品的行业中，你不可能比最愚蠢的竞争者聪明太多。”

巴菲特只对其他类型的行业感兴趣，也就是那些拥有某种能将竞争者隔绝在外的“护城河”的行业。比如有效垄断了华盛顿地区报纸市场的《华盛顿邮报》，在信用卡市场上独占整头的美国运通，或者品牌享誉全球的可口可乐。那种把自己的护城河越挖越深、越挖越宽，而且往里塞了无数的食人鱼、鳄鱼和喷火龙的企业，就是巴菲特最喜欢的企业。

可口可乐的品牌力量被“新可口可乐”的惨败证实了。

受“百事挑战”(一个系列广告，广告中的蒙眼品尝表明，就连可口可乐的用户也更喜欢百事)的刺激，可口可乐修改了它的秘方，推出了“新可口可乐"。

但品牌忠诚度展现了令人震惊的威力，市场拒绝接受“新可口可乐”。可口可乐公司意识到它低估了自己的品牌力量，“ 新可口可乐”很快就从超市货架上撤走了。可见，可口可乐拥有无可匹敌的行业优势。正如巴菲特后来所说:

如果你给我1000亿美元，让我夺走可口可乐在世界软饮料行业的领导地位，我会把钱还给你，告诉你这办不到。

郭思达的做法给巴菲特留下了深刻的印象。在他的领导下，可口可乐瘦身为一家目标明确的企业，只以溢价出售生产成本儿乎为零的饮料为主。他甚至重组了可口可乐，将所有的资本密集型分销业务(和相关债务)都推给了独立装瓶公司。但每一瓶售出的可乐的利润仍然大多归可口可乐。

在郭思达接管可口可乐时，公司的可乐销售利润差不多一半来自美国市场，一半来自世界其他地区。到1987年，不光海外销售额和利润率已经上升，而且海外收人已占公司的总收入的3/4之多。

在美国，可口可乐的销售额增速并不比经济增长速度快多少。但在世界其他地区，在人均每年购买25~100瓶可乐的地方(美国是250瓶左右)，情况就不一样了。巴菲特看到，海外市场有极大的增长空间，可口可乐的理想经济特征是可维持的。

第五条标准是:它有超常的净资产回报率吗?

郭思达的变革获得了巨大成功，可口可乐的净资产回报率从20世纪70年代微不足道的1%剧增到了令人震惊的33%。

如果你拿两家净资产回报率分别为33%和8%的公司做.下比较，你就会明白可口可乐的进步有多么重大的意义。

两者的差异令人吃惊:仅过10年，B公司的价值就变成了A公司的8倍。而且净资产回报率为8%的A公司的现值呈下降趋势。

正因如此，巴菲特说他宁愿拥有一家赚15%利润的价值1000万美元的企业，也不愿拥有一家赚5%利润的价值I亿美元的企业。

郭思达不仅把可口可乐带出了低谷，还根据资本收益率的高低给手下的管理者们评级，用部分利润回购了一些股份。郭思达看起来越来越出色。

第六条标准是:我对它的价格满意吗?

对巴菲特来说，一家企业的价值不在于它明天的股市市值，而在于它的未来收益。

如果他能把这一投资标准用于一家他了解的企业，他就可以带着合理的自信判断出这家企业在接下来的10多年中能带给他多少利益。他愿意买下这些利益，但条件是价格低于这些利益的现值。

遵从格雷厄姆的说法，巴菲特把价格和现值的这种差异称作他的“安全余地”。