目前为止，在我们讨论的所有竞争优势的来源中，无不集中于一点――价格，或者说，企业到底能从客户身上榨取多少油水。无形资产、转换成本和网络效应，都可以让企业对相同的产品或服务收取高于没有这些优势时的价钱。当然，和价格对应的就是成本，因此，企业可以通过低于竞争对手的成本，在自己的身边挖一条护城河。

虽然成本优势在某些时候具有持久性，但它也会瞬间消失。所以说，作为投资者，你需要认识到企业的成本优势是否能轻易复制。在过去的几年里，很多公司都曾夸下海口说他们是怎样通过把某个呼叫中心或是加工厂转移到低成本地区，比如中国、印度或菲律宾等，以达到降低成本的目的。只要有哪个下属提议，找个劳动力成本低80%的工厂作为低端部件的供应商，整个管理层就会为之雀跃，似乎大家的智商都翻了一倍。

这绝不是什么天分，更不是可持续竞争优势，因为这些低成本供应商随时会变成其他任何一家公司的采购源。如果一家汽车配件供应商到中国采购低附加值零部件，那么，他的竞争对手需要多久才会拨通这家中国企业的电话，建立类似的采购关系呢?肯定不会很久，因为在利润决定一切的商业世界里，等待的时间越长，高成本生产就会让他们失去越多的生意。在全球化的经济中，对于那些价格敏感性行业来说，采用低成本供应是唯一能让他们屹立不倒的秘诀。

在价格决定客户采购决策的行业里，成本优势的意义非凡。尽管这些行业看起来都是消费品行业，但也不完全如此。以英特尔(Intel)为例，与美国超微半导体(AMD)相比，他们]拥有极大的成本优势，而他们的微处理器却并不是严格意义上的消费型商品(从技术上来讲，消费型商品指的是除价格之外不存在其他差异化因素的产品)。

我认为，要识别出成本优势起决定作用的行业，最可取的方法就是判断它的可替代性。Intel的芯片当然不同于AMD的芯片，但是从客户的角度看，两者却没有任何区别，因此拥有最佳性价比的产品，最有可能得到客户的首肯。英特尔可能具有较低的长期运行成本，但如果AMD芯片拥有更好的性能，而且事实也一向如此，那么，客户就有可能会暂时转换产品。

不妨先放下芯片这样的小东西，看看大物件怎么样，不管你信不信，飞机这样的大物件也没什么两样。尽管波音737和空客A320都属于异常复杂的产品，但它们在航空公司眼里几乎没有任何区别――相同的飞行距离、相同的载客数量等。所以，航空公司在购买新飞机的时候，只看哪家厂商――波音还是空客，会给他们优惠的价格，也就是说，最终的采购决策几乎完全依赖于价格(不过，新型波音787引入了大量新技术，而这些举措则是空客所不具备的，波音787或许会改变这个定式)。唯一的例外也许就是一直以来只选用一种型号飞机的航空公司，如西南航空公司和捷蓝航空公司(JetBlue)。

美国和日本的汽车制造商也一样。任何人都不会把福特Taurus和本田Accord(雅阁)汽车混为一谈，所以，价格更低(故障率也需要较低)的汽车将最终赢得市场。成本对汽车制造业来说至关重要，因为价格是客户选择产品的首要决定因素。

成本优势可能来自4个方面:低成本的流程优势、更优越的地理位置、与众不同的资源和相对较大的市场规模。建立在规模基础之上的成本优势本身表现为多种形式，理解规模优势的意义重大，因此，我们将会在第7章单独讨论这一问题，解释越大越好的原因所在。下面，我们将逐一探讨成本优势的其他3个来源。