在Berkshire，我們希望獎勵規定不但明瞭易懂，且與我們希望同仁努力完成的目標方向一致，簽發新保單的成本相當的高(而且如同剛剛提到的，還有越來越貴的趨勢)，也因此如果將這部份的成本列入計算獎金的公式當中，這正是我們在入主GEICO前公司經營階層的做法，此舉無異讓員工認為取得新保單是對他們的一種變相懲罰，雖然這明明對Berkshire來說是很有益處的一件事，所以我們站出來告訴員工，請大家放心公司會為新保單所付出的成本買單，甚且把保戶成長率也當作是獎勵公式的一部份，同仁得以因為這類新增加但不賺錢的保單而獲得獎勵，當然要是有人能夠降低續約保戶維持成本的，同樣也能獲得獎勵。

股权

雖然我們大舉投入廣告活動，但我們新保單的主要來源還是來自於原來保戶的口耳相傳，因為他們對於我們的服務與價格感到滿意而向其他人推薦，去年私人理財雜誌Kiplinger曾經發表一篇文章，貼切的說明GEICO在消費者心中滿意的程度，該雜誌總計在訪問了20個州立保險部門後發現，GEICO的申訴比率最低，而且遠低於主要競爭同業的平均數。

由於我們已建立了不錯的口碑，所以很有可能我們每年只要花5,000萬美元的廣告費就可以維持既有的保單數量，但那僅僅是大膽的猜測，永遠沒有人知道其正確性，因為Tony仍然會持續地踩著強力廣告的油門，(而我也會插一腳)，不過有一點我必須要強調的是，在2000年的3億到3.5億廣告預算以及更多投資在銷售顧問、通訊設備等花費當中，有絕大部份並非必要支出，但我們之所以仍然願意投入，主要就是希望在提升保費收入成長的同時，還能維持甚至加強美國人心目中GEICO對於承諾付諸實現的形象。

就我個人觀點而言，我認為這是Berkshire能夠做的最好投資，經由大量廣告，GEICO可以直接與更多的美國家庭建立起直接的關係，年復一年每個家庭平均提供1,100美元的資金給我們運用，這使得我們在眾多銷售各式各樣產品的公司當中，成為全美最暢銷的直銷產品之一，而隨著我們與更多的美國家庭建立起長期的關係，現金更將源源不絕的流入(在這裡完全不靠網路)，去年隨著GEICO的客戶數量增加到766,256人，包含營業利潤以及浮存金增加就貢獻了5.9億美元的資金。